如何打造长期品牌价值:纵向一体战略的五围效应
点击:185 时间:2015-04-17来源:群鸟设计网
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中山市古镇被誉为“中国灯饰之都”,是国内最大的灯饰专业生产基地和批发市场,并拥有极为完善的灯饰产业链条和集群。集研发、生产和销售于一身的欧普照明,无疑是古镇的龙头企业。

  照明产品看似简单,但产品高度细分。更重要的是,消费者越来越注重灯饰与家具、装修形成一个完整的照明解决方案。由此带来的大量定制与非标准化的产品规格,成为供应商不小的挑战。如何满足市场不断细分与变化的需求,构建快速灵活的供应链系统,做好与供应商协同,平衡市场与需求的关系,始终是欧普需要解决的问题。此外,采购成本已经成为制造业企业中最大的成本开支,有数据表明,制造业企业经常性开支不会超过平均制造成本的3%,劳动力成本不会超过6%,而采购则占到55%~80%。

  挟大额采购优势,逼迫供应商大幅降价以节省采购成本的传统方式,必将失去供应商的忠诚与信赖。对欧普这样的上规模制造企业来说,信息化的过程不仅仅是引入一种管理工具,更重要的是打造全新的管理模式。

  突破信息化孤岛2006年,欧普成功引入ERP系统,到2008年,ERP系统已经贯穿到企业每一个业务部门和管理环节,从生产领料到购买办公用品无所不包,基本理顺了内部供应链的各个环节。

  但随着欧普内部供应链的完善,新的问题又摆在了管理层的面前。内部问题解决了,但是销售和采购还没有被纳入企业IT体系中,在整个产业链条上,欧普看似一座信息化孤岛。

  以采购为例,欧普通过ERP系统安排生产过程,但是供应商并不知道欧普的真正需求。比如送货,欧普希望能够根据生产分批送货,但是供应商则是希望一次全部到位,灯具中很多零部件使用泡沫做防震包装,体积巨大而货值不高,结果就是仓库利用的低效率。摆在欧普面前的问题是,亟待一个采购管理平台,使内部供应链跟外部供应链有效协同,欧普照明最终选择了明基逐鹿作为供应商关系管理系统(SRM)的合作伙伴。明基逐鹿有深厚的制造业背景,产品管理的思想能够完整地体现出来,对采购管理自成体系。在欧普一番细致考察之后,双方一拍即合。

  这套SRM系统从2009年4月开始实施。对这套系统的作用,当时欧普显得十分谨慎。在这套管理软件的背后,实际上是对传统管理理念的冲击。欧普希望增加灵活性并减少资金占用率,但是供应商并不会轻易改变。欧普内部的转变,就需要供应商的配合。但是,供应商是合作伙伴和利益相关者,怎么样让供应商进入SRM系统平台?

  三方共建信息平台企业与IT服务商签订合同,IT服务商按照客户的要求做出软件、上传数据以后,企业IT部门开始系统维护,这是典型的企业IT项目实施模式。但是在衔接内部供应链与外部供应链时,就不是简单的甲乙双方的问题,还牵涉到外部第三方。企业对SRM系统的要求要能够跟随业务变化而变化。所以,欧普跟明基逐鹿提出共建平台,共同实施。

  所谓共建平台,就是把整个SRM项目分成两部分。SRM系统还没有上线的时候,这是传统的IT实施模式;上线以后,通过对SRM平台的运营与维护,产生长期的效益。对欧普来说,前期的IT投资会比较少,风险也小,对明基逐鹿来说,平台每年可以产生持续的收益,服务的积极性会增强。具体而言,就是明基逐鹿提供相关的技术人员和新的软件版本,欧普照明推动供应商通过SRM平台完成业务,并向供应商收取少量费用。

  天下并没有免费的午餐,欧普要向使用SRM平台的供应商收费,必须让供应商得到实实在在的收益,给供应商带来增值。

  过去ERP系统能够根据产品订单计算原材料的使用情况,但这仅仅是总量层面,并不涉及每一个供应商的具体配额,也不涉及送货的时间,采购人员的主观意识很强。比如一位采购员向供应商承诺的零部件配额是1000件,如果这个采购员一旦离职,他的继任者往往会选择推倒重来,重新安排供应商的配额。由于欧普很多零部件是定制件,不能用于别家厂商,这种管理的不规范,很容易造成供应商的产品浪费,并损害双方的长久关系。

  在SRM平台下,欧普的零部件需求被分成两部分,一部分是需求计划,供应商可根据其备货;另一部分是ERP系统管理生产排程,而SRM平台可以将生产排程中的缺货状态反馈给供应商,供应商则按时间送货。运行结果显示,送货情况非常清楚,系统已经分好了供应商配额,并通知供应商按指定的时间送货。倘若没送,这个计划就一直保存在系统中,成为供应商的一个历史记录,能看到这个供应商的配合程度有多好。

  从做买卖到做伙伴供应商不仅是欧普的“利益共同体”,也是“成长共同体”,双方共同打造一条衔接紧密、运转流畅、创造价值最大化的产业链条。在这种新型的关系下,欧普与供应商的关系已经超过了买与卖的层面,而是做到了资源与优势的整合,成为市场伙伴。

  欧普的SRM平台是分步实施,先做采购协同,积累历史数据,然后再做供应商寻源和供应商绩效评价。随着历史数据的积累,如供应商的产品价格变动、服务质量水平等,今后可以从更多的维度考虑供应商评价,反过来在供应商寻源中,也清晰地知道什么样的供应商符合欧普的需求。

  对于SRM平台上的优秀供应商,欧普一方面是付款条件的优惠。欧普的账期有30天、45天、90天,优秀供应商的资金运转无疑会更快,对欧普的配合程度也会越高。欧普每年的采购额将保持30%的增长速度,对零部件、原材料的需求会越来越大,优秀供应商的配额无疑也会增加。因此,优秀供应商除了资金运转之外,采购量上也得到了保证。双方的“成长共同体”也就因此建立起来。欧普也达到了自己的目的,即生产计划与供应商的配合程度很高,库存占用率和缺货率持续下降。对于不到位的供应商,则可以告诉他问题出在什么地方,提出针对性的改善计划。

  企业信息化追求的就是一种透明化的管理,对内透明,对外同样透明。双方的合作建立在诚实互信的基础上,对欧普的管理也提出了更严格的要求。比如SRM平台上的需求数据,如果上个月需要10000件,这个月没有,下个月只有500件,这很难得到供应商信任。因此,这样就会促进欧普自己计划水平的提高,能够看到公司策略的调整,市场方向的变化。

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